Assertivité : formation avec 80% de jeux de rôle

mardi 1 avril 2008
La pédagogie déployée dans les formations à l'assertivité se fonde sur les cas pratiques. Les jeux de rôle et mise en situation prennent 80 à 90% du temps.
Cela me fait penser aux formations à la négociation commerciale ou à la prise de parole en public. Les formations en informatique pratiquent aussi cette pédagogie... le sport et la musique également.
Dans ces domaines, le formateur n'est pas la vedette, mais un véritable entraîneur qui met en valeur ses stagiaires et les aide à faire face aux situations, à trouver les mots justes et le bon ton.
Avez-vous participé à ce type de formation ? Qu'avez-vous pensé de cette approche ?

J'avoue pour ma part que les pédagogies avec de nombreux slides où le formateur monopolise la parole font partie du passé. Certes c'est souvent intéressant et les anecdotes riches, mais au final, les stagiaires ne trouvent pas les mots une fois mis en situation. C'est comme un ancien joueur de tennis qui raconte ses exploits mais qui ne fait pas jouer ses stagiaires...
Avez-vous une idée de la proportion "pédagogie active" vs "pédagogie passive" au sein des entreprises et administration ?
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jeudi 15 octobre 2009
Laurent Fouache
Coach - Formateur, Fonction²
ASNIERES SUR SEINE, France
En tant que coach et formateur, et donc pour l'avoir souvent constaté, je me suis souvent posé la question : pourquoi est-ce que la formation ou le conseil en management, ainsi que tant de livres et articles sur ces sujets débouchent si souvent sur aussi peu de changements concrets ?

Bien qu’utilisant un langage et des illustrations différentes, la plupart des livres sur ces sujets contiennent à peu près les mêmes analyses et recommandations que celles qu’on trouvait déjà dans d’autres livres parus les années précédentes. En fait, il semble que ré-inventer la roue soit un sport national dans ce domaine.
Pourtant ces ouvrages se vendent généralement bien ; comment cela se fait-il ?

Une raison extrêmement simple, mais inquiétante, pourrait bien l’expliquer. Il semble en effet que les idées qu’on y trouve, bien que déjà largement connues et d’une efficacité souvent indéniable, ne sont presque jamais mises en pratique de façon suivie.

Du coup, le processus se perpétue : les mêmes sujets, les mêmes idées sont ressassées ; la forme change (parfois), mais le fond reste inchangé (ou si peu). La volonté des auteurs n’est pas à remettre en cause : ils veulent bien sûr amener les managers à évoluer, à faire quelque chose à partir du savoir prodigué par le livre.
De leur côté, les managers continuent d’acheter ces livres, car même s’ils savent intuitivement que cette connaissance ne suffit pas, ils espèrent que cette fois-ci ils parviendront à transformer l’information en action, et réaliser les changements auxquels ils aspirent.

Pourtant, quelle que soit la qualité des contenus et de la pédagogie et quelle que soit la durée ou la fréquence des formations, celles-ci s’avèrent la plupart du temps inefficaces dès qu’il s’agit de générer des changements concrets et durables dans l’entreprise.

Ainsi, chaque année, des milliards d’euros sont dépensés en consultants, par des entreprises en quête de conseil. Mais ce conseil est rarement mis en application.

Un exemple, tiré du livre de Jeffrey Pfeffer et Robert I. Sutton “The knowing-Doing gap”, montre que “savoir” et “faire” sont des choses différentes :

Deux consultants d’une des plus importantes sociétés de consulting en management ont travaillé sur un projet pour une grande entreprise d’électricité en Amérique latine, qui souffrait de divers dysfonctionnements. Ils furent surpris de découvrir que
l’entreprise disposait déjà d’un document de 500 pages, datant de quatre ans, avec des plans complets et des recommandations, produit par une autre société de consulting engagée elle aussi pour résoudre ce problème.

Ils rapportèrent les faits suivants :

« Le vieux document était très bon. Il y avait des études de coûts, des résumés de systèmes qui avaient déjà fait leurs preuves dans d’autres entreprises industrielles et des échéanciers détaillés de mise en place.... Notre analyse était basée sur les mêmes éléments. L'information qui avait été fournie aux précédents consultants quatre ans auparavant étant fondamentalement identique, nos recommandations le furent également…
Le problème n'était pas l’analyse. C'était la mise en place. Bien qu’ayant identifié quelques nouveaux points à améliorer, le noyau de notre étude était presque une copie du vieux document.... Le client avait déjà l'information de base concernant ce
que nous lui recommandions ».


Alors je partage mon interrogation avec les membres de ce Hub, dans l’espoir de bénéficier de vos éclairages :
Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi tant de formations, de consulting, et tant de livres et d'articles produisent si peu de changements dans la réalité des pratiques ?
Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi ce peu de changement, quand il a lieu, se produit souvent avec une telle difficulté? Pourquoi donc, à la fin de tant de livres et conférences, les managers se sentent-ils si éclairés et sages, alors que ce qu’ils viennent d’apprendre restera lettre morte une fois de retour dans leur entreprise?

Au plaisir de vous lire

Laurent Fouache
Coach - Formateur