Recommandation aux DRH sur le processus de négociation

vendredi 3 décembre 2010
Mikhaël COMET VACHER
Conseil en stratégies d'organisations apprenantes
Fréjus, France
Concevoir la négociation triennale comme une opportunité, impliquer l’ensemble de la direction...

En matière de négociation sur la GPEC, il y a un besoin de se clarifier sur ses propres enjeux et d’anticiper ceux de ses interlocuteurs.

C’est vrai d’abord pour les directions. La négociation GPEC est, et contrairement à une idée reçue sur la négociation, moins que jamais une question relevant des seules ressources humaines. Désormais, les hiérarchiques devront faire des prévisions et les intégrer à la gestion des parcours individuels.

Il est question dans cette négociation du moyen terme, de la stratégie de l’entreprise, des besoins futurs en compétences, des risques pour l’emploi, de modes de gestion collectifs et individuels du personnel. Tout cela est une question de direction générale, bien au-delà du dialogue entre DRH et syndicats sous ses différentes formes. C’est l’occasion pour le DRH de peser au sein de la direction en transformant une contrainte légale en opportunité pour mieux lier la performance de l’entreprise et les ressources humaines. Pour que le comité de direction définisse ses priorités dans la négociation, le DRH devra revisiter plusieurs questions avec lui, en s’appuyant sur le travail préliminaire de son équipe, sur un benchmark externe, et le cas échéant sur le diagnostic stratégie et emploi d’un consultant :
• Quel est le processus d’élaboration de la stratégie dans l’entreprise dans un environnement changeant ?
• Quelles questions de ressources humaines ont une portée stratégique (compétences à développer ou dont le maintien est crucial pour des raisons démographiques...) ?
• Quelles sont les conséquences des mutations de l’environnement et des choix stratégiques sur l’évolution des métiers et des emplois ? à l’occasion de quels projets majeurs de changement ?
• La mise en oeuvre des outils RH en matière de recrutement, de formation, de mobilité interne, d’aide aux projets de mobilité externe, de fins de carrière, sont-ils cohérents entre eux et avec la stratégie ? Quelles améliorations apporter ?
• Qu’est-ce qui de tout cela est mis ou pourrait être mieux mis en débat avec les organisations syndicales ? Quelles sont leurs attentes ?
• En quoi l’obligation légale peut-elle être source de progrès dans l’entreprise ? Quels sont ses risques ?

La direction devra en outre faire des propositions aux organisations syndicales quant au périmètre, au champ et au calendrier de la négociation GPEC. Elle doit donc s’interroger sur les avantages et les inconvénients des différentes solutions :
• Quel périmètre pour la négociation, le groupe au niveau français, chacune des entreprises françaises d’au moins 300 salariés ? Quel lien avec le comité d’entreprise européen, s’il existe ? Un premier volet de l’obligation, celui qui concerne l’information sur la stratégie, ses conséquences sur les métiers est du niveau du comité européen, où la direction générale a des enjeux de partage de la stratégie et de management interculturel et les syndicats de solidarité des salariés par-delà leurs différences de situations objectives et de cultures. Dans certains cas, il reste à compléter l’information au niveau du comité de groupe France ou du CCE de la société-mère. Mais le poids de la France dans le groupe, la structure de ses effectifs, peuvent conduire dans d’autres cas à privilégier l’un de ces niveaux d’échange. Plus le niveau de la négociation est élevé, plus il faudra en outre veiller à l’implication de la ligne hiérarchique dans la conception et le déploiement, tant la négociation sociale percute ici des questions de management. Comment aborder les questions de stratégie et de GPEC dans les filiales de groupes européens et dans celles de groupes non européens ?
• Quel champ à la négociation ? Il y a plusieurs figures imposées, sur la mise en débat de la stratégie, la mise en place ou le renforcement d’un dispositif de GPEC, la question des salariés âgés. Sur quoi l’entreprise souhaite – t’elle évoluer en ces domaines ? Quelles sont les attentes de ses interlocuteurs sociaux ?
• Quel calendrier de la négociation ? Quel lien éventuel avec un accord de méthode sur les PSE. Quels sont, dans les mois qui viennent, et à trois ans sur la durée de l’accord, les risques de PSE ? S’il y en a un dans un avenir proche, sur une partie de l’entreprise ou du groupe, comment déconnecter les négociations GPEC et PSE ? S’il y en a un à terme, faut-il ou non un accord de méthode sur leur gestion, l’avantage d’harmoniser les règles, d’afficher le principe d’une gestion socialement responsable vaut-il la peine d’inquiéter beaucoup plus largement que ceux qui seront concernés ?

Il faudra en tout cas que la direction fasse connaître rapidement ses propositions en matière de périmètre de champ et calendrier de la ou des négociations.
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