Burkhart Franz

Développement d'un réseau de restaurants en propre pour le concept italien haut-de-gamme "La Tagliatella" ( www.latagliatella.com ) en France.

Définition de la stratégie de croissance.
Identification des premiers objets et négociations des baux.
Intégration du concept dans des projets à horizon 2013-2015
Création d'un organisation de support légère et virtuelle.
Création d'un réseau d'interfaces immobilières.

Restauravia appartient à 76,3% à AmRest ( www.amrest.eu ), société cotée au WSE (EAT), avec plus de 600 restaurants.

• Réduction des coûts dans le contexte de la crise (Stabilisation du ratio coût du personnel/marge brute, réduction des équipes dirigeantes et de support)
• Lancement d’un projet « Construction Durable » avec 8 centres experts et 2 gammes de produits « verts » à fin 2010

Filiale de la division SG Distribution de Bâtiment (‘SGDB’), groupe Saint-Gobain.

CA 2009 de 900 M€. Spécialiste de l’aménagement durable avec 150 points de vente en France, Belgique et Suisse, dont 40 gérés par des commerçants affiliés

- Création d’une organisation managériale plus proche du terrain et plus orientés sur les résultats opérationnels
- Introduction d’un nouveau système logistique : augmentation du taux des livraisons complètes à la date annoncée jusqu’à 98%
- Elaboration et déploiement de procédures opérationnelles et financières claires ; création d’un service « Contrôle Opérationnel » ; réduction tangible des pertes d’inventaire
- Développement d’un nouveau concept de magasin avec réduction du payback à 4 ans
- Développement des services, avec professionalisation du service "installation à domicile" de produits complexes et multi-métiers (y.c. cuisines, salles de bains,...)
- Depuis début 2009, pilotage de crise : réduction du personnel de 8% en 5 mois

Filiale de SHURGARD Inc (NYSE). Fin 2006, acquisition par Public Storage Inc. Leader sur le marché européen du self-stockage (150 centres).

Sur mon périmètre, 78 centres, 400 M€ d’investissement immobilier

• Doublement de la taille du réseau français : de 26 à 52 centres en 3 ans
• Identification et gestion de l’acquisition du n°3 français pour renforcer la présence en IDF
• Focalisation du développement sur les régions à haut potentiel (IDF et Côte d’Azur) : ouverture assurée de 7 centres fin 2006
• Orientation client et service : en 2005, croissance du taux d’occupation des centres français matures de 73 à 84%, résultat opérationnel + 21%
• Reprise des filiales allemandes et belges en 2005
• Certification “Sarbanes-Oxley” des trois pays en 2005

Filiale de YUM Brands! (NYSE), le plus grand groupe de restauration du monde

25 restaurants et 100 points de livraison. Ventes annuelles de 120 M€, 4000+ employés.

• Stabilisation du CA et des pertes, les deux en chute libre. Contrôle des coûts serré. Focalisation renouvelée sur la qualité des produits et du service. Atteinte, par la suite, des objectifs 2001 révisés et des budgets 2002 et 2003.
• Amélioration de l’environnement social et légal : diminution de 50% de la rotation des équipes (de 180 à 90%) ; introduction d’une culture d’entreprise de reconnaissance, amélioration des conditions de travail, politique de promotion multiethnique
• Amélioration de la gestion des produits sur le point de vente : remise en état des outils de travail, respect des règles de sécurité alimentaire HACCP
• Renouvellement complet de l’équipe dirigeante avec des membres dynamiques et proactifs
• Meilleur respect des standard YUM ! pour l’optimisation du service client (CHAMPS) par des visites-mystère, un suivi immédiat par les dirigeants et la création d’un esprit de compétition entre équipes
• Gestion de trois grèves et résolution de litiges majeurs avec franchisés et fournisseurs
• Enrichissement de la gamme de produits avec des produits régionaux français
• Développement et mise en œuvre d’un nouveau concept de restaurant plus haut-de-gamme
• Préparation et lancement de la franchise à 100% : établissement du manuel de la franchise, recrutement et soutien des premiers franchisés. Processus aujourd’hui terminé, avec une rentabilité stable retrouvée

Filiale du groupe allemand familial ALDI, leader mondial des supermarchés hard-discount

60 supermarchés dans le Nord de la France. Ventes annuelles de 250 M€, 600 employés.

• Retournement d’une filiale en perte de vitesse : augmentation du taux de croissance de 0 à 8% par an à périmètre constant ; amélioration du résultat annuel de 50% en 2ème année. Relance du développement de nouvelles filiales
• Gestion constructive des relations avec les syndicats et représentants du personnel

Division du groupe Lafarge.

Producteur international n°1 de ciments de spécialité.Ventes annuelles 160 m€, 600 employés.

Aujourd’hui KERNEOS, groupe MATERIS.

• Définition d’une nouvelle stratégie produit basée sur l’échange approfondi avec les laboratoires des clients : lancement du nouveau produit phare de la société : pérennisation d’un premium de prix de 20%, contribution au doublement de l’EBIT entre 1994 et 1996
• En 1996/97, acquisition et début de restructuration d’une société de matériaux de construction allemande. 1er poste de Direction Générale

Société de conseil en stratégie.

Missions en marketing stratégique (industrie et agro-alimentaire)