Eric AUBRUN

ENTREPRENEURIAT SOCIAL OU SOCIAL ENTREPRENEURIAL ?
Le cadre de direction doit faire preuve d’inventivité afin de pouvoir diversifier son « portefeuille d’activités » (tenant compte des contraintes financières.) Ses actions prospectives doivent être calibrées autour de l’usager selon ses attentes, ses besoins, ses demandes, sa problématique. Le cadre de direction peut favoriser le développement de ses activités en s’appuyant sur la production de partenariats notamment auprès d’installations sanitaires. En effet, les compétences médico-sociales auprès d’usagers porteurs de problématiques diverses peuvent ne pas suffirent. Cette opportunité renvoie, plus en amont, à la question du développement d’une culture inter-service pouvant être productrice de processus interculturels. Entendons par « interculturels » la possibilité donnée de construire des pratiques transversales entre structures voire même associations différentes. Le projet d’une culture inter-service peut être produit par la mise en œuvre formelle d’un groupe restreint élaborant des schémas pertinents quant à la possible construction de passerelles inter-services. A présent et pour une question de clarté, définissons ce qu’est une entreprise avant d’aborder le champ de l’entrepreneuriat : Une entreprise se caractérise par quatre activités distinctes mais interdépendantes : la gestion d’une production, la gestion d’une main d’œuvre, la gestion d’une commercialisation, la gestion d’un financement. LA GESTION D'UNE PRODUCTION : L’équivalence de cette activité, dans une institution sociale ou médico-sociale, pourrait concerner la capacité de la structure à élaborer une offre de service en adéquation avec les attentes, besoins, demandes et problématiques des usagers que celle-ci propose d’accueillir. LA GESTION D'UNE MAIN D'OEUVRE : Il s’agit ici de la gestion des ressources humaines et des moyens mis à disposition afin d’adapter leurs compétences, dans le cadre d’un plan de formation pluriannuel, à l’évolution des publics accueillis. LA GESTION D'UNE COMMERCIALISATION : nous touchons à présent au registre de la mise en œuvre de l’offre de service. Nous passons de la définition des axes stratégiques (la gestion d’une production) à la mise en application opérationnelle de ceux-ci. L’amélioration continue de la qualité, prescrite par la démarche d’évaluation, est là pour faire évoluer le « portefeuille d’activités » de l’entité. Quand à la dialectique entre l’établissement et les usagers, nous sommes amenés à nous questionner à propos des caractéristiques de celle-ci. S’agit-il d’une dialectique de type Structure / Agent, Structure / Acteur ou bien Structure / Auteur. Dans le premier cas de figure, l’usager n’a pas son mot à dire. Il est un agent, un simple exécutant. Toute organisation sociale ou médico-sociale doit associer l’usager dans la gestion de production de service (l’élaboration du projet d’établissement, par exemple) mais aussi dans la gestion d’une commercialisation (la mise en œuvre de ce projet.) La deuxième caractéristique rejoint en effet le principe même de la loi du 2 janvier 2002 : l’usager est acteur de son projet de vie. Doit-on renoncer au troisième type qui envisage l’usager tel un auteur ? Lorsque nous énonçons le principe de « co-construction » notamment en direction de l’usager, n’est-il pas alors question d’une fonction dans laquelle l’usager participerait effectivement à l’élaboration de l’offre de service ? Une notion encore plus radicale de ce point de vue est celle de « client. » D’autant que certains « critiquent » cette approche marchande en prétextant que si l’usager venait à « décider » des orientations institutionnelles, cela risquerait de lui procurer un pouvoir qu’il exercerait irrémédiablement contre les équipes d’encadrants ! Mais de quoi parlons-nous ? Parlons-nous de la place de l’usager ou parlons nous de pouvoir ? N’existerait-il donc pas de processus spécifiques permettant de renforcer la place de l’usager sans pour autant produire une confusion des rôles ?
A SUIVRE ... LA GESTION D'UN FINANCEMENT