Franck LEFEBRE
Responsable des Usines P2000 & 2M, GERFLOR Provence
J’ai capitalisé de l’expérience et des compétences durant ma carrière dans les domaines de la machine spéciale, dans l'équipement automobile, l'électroménager, le bâtiment et maintenant la production de revêtements de sol.
Au départ, un métier technique dans le domaine de l’automatisme et de la robotique. Cette expérience vécue dans le monde de la machine spéciale puis dans un contexte équipementier automobile m’a permis d’allier vitesse d’exécution avec une qualité et des délais tenus.
Puis j’ai souhaité m’orienter vers du management transversal dans un premier temps. C’est toute la période durant laquelle j’ai participé à la mise en place puis à la pratique des outils d’amélioration continue tels que : la TPM, le 5S, le SMED, Hoshin continu. Cette étape m’ a donnée goût au management d’équipe pluridisciplinaire afin de résoudre quelques fois des problèmes épineux. Cette animation est devenue une de mes compétences.
La logique m’a donc conduit naturellement à évoluer vers du management direct avec une montée en puissance progressive du nombre de personnes encadrées de 50 à 450 dans le cadre de la production. La responsabilité d’une unité autonome de production m’a permis de retrouver en hiérarchique cette fois le management d’une équipe de techniciens et ingénieurs pluridisciplinaire. Il a été nécessaire de manager les différents métiers que sont les méthodes, la maintenance, la qualité, la production, et la logistique. La gestion RH était décomposée en 2 parties : gérer les évolutions de carrière et la maitrise des instances IRP (DP, CE, CHSCT).
Avant de passer à la direction d’usine, j’ai souhaité acquérir de la connaissance sur les métiers liés au commerce, marketing, R&D et direction générale. Faire de la supply chain groupe m’a donné cette opportunité mais aussi de faire et déployer de la stratégie en cohérence avec le plan du groupe. Le travail sur l’ensemble des flux a contribué à une forte amélioration de la rentabilité mais aussi une nette amélioration de la satisfaction des clients.
Aujourd’hui à la tête de 2 usines de 100 personnes, je travaille afin de retrouver de la rentabilité sur le compte d’exploitation tout en améliorant le taux de service. Et cela en déployant des outils de maîtrise et de contrôle de la charge des Usines ainsi que des outils de Contrôle de gestion. Le développement de la souplesse et de la flexibilité de la production pour l’adapter au Marché est une réalité propre à toutes les industries. J’ai acquis un réel savoir faire pour accompagner le changement nécessaire des organisations notamment en communicant avec transparence, y compris en période de crise.
31 contactsUsine P2000 Extrusion et Pressage - 65 pers.
Usine 2M Imprimerie et Induction - 80 pers.
Missions :
Démarrage d’une nouvelle ligne sur l’Unité 2M (>10M€ d’investissement)
Responsabilité des comptes d’exploitation des 2 entités.
Présentation mensuelle des P&L au PDG.
Résultats :
Amélioration des rendements
Augmentation de la polyvalence Intra-Extra Usines
Clients : Prescripteurs, Distributeurs Spécialisés, Poseurs, Architectes.
2008 - 20094 Usines – 100 pers
Clients : Quincailliers, Industriels, Grandes Surfaces Bricolage
Missions : Retrouver de la rentabilité sur le compte d’exploitation
Améliorer le taux de service
Comment : Mise en place d’outils de maîtrise et de contrôle de la charge des Usines
Mise en place d’outils de Contrôle de gestion. (Indicateurs opérationnels liés au compte de résultat)
Développement de la souplesse et la flexibilité de la production pour l’adapter au Marché
Résultats : Acceptation du personnel à s’adapter aux changements d’organisation.
Augmentation du taux de service.
2005 - 20085 usines du groupe – 5 responsables Logistiques et leurs services.
Clients : Petits revendeurs, Distributeurs Spécialisés, Grandes Surfaces Généralistes, SAV.
Missions : Mettre en place d’une stratégie puis d’outils pour la maîtrise et de contrôle des flux
Contribuer à la réduction de la période ferme usine en pilotant le plan de réduction des contraintes.
Représenter la direction du Groupe et assurer les reporting nécessaires
Comment : En animant le réseau regroupant les 5 Responsables Logistique Usine.
En négociant et signant les contrats logistiques avec les fournisseurs du Groupe.
En assurant des déplacements fréquents chez les fournisseurs, dans les sites, et au siège.
Résultats : Travail en commun avec les achats, le commerce, le marketing et la conception
Sécurisation des approvisionnements par une homogénéisation du système d’information.
40% d’amélioration du taux service Clients et division par 2 des ruptures vers le SAV
2001 - 2005450 personnes dont 17 collaborateurs directs (ingénieurs et techniciens)
3 lignes de montage, 1 atelier de sérigraphie, 1 atelier « protégé » (COTOREP)
160 K€/an de frais - 400 K€/an d’investissement - 5 M€/an salariale
Clients : Direction Commerciale du Groupe et Direction SAV du Groupe.
Missions : Assurer en pleine autonomie, une production aux meilleures conditions de coût, qualité, délai et dans le respect des budgets.
Développer la mise en place l’Amélioration continue, TPM, SMED, KANBAN, 5S.
Présider un CHSCT.
Contribuer au développement de la souplesse et la flexibilité de la production.
Comment : Manager le personnel (Entretien, polyvalence et poly-compétence)
Manager la sécurité, la qualité et la productivité.
Implanter l’esprit « Amélioration continue ».
Résultats : Amélioration du climat social
Pertes de production qui passent de 12% à 2% en 3 ans et stabilisation à 1.5%
Productivité de 4% par an (+1% du volume de production à iso coût).
Meilleurs taux de fréquence et de gravité
1998 - 2001Clients : Tous les grands constructeurs automobiles mondiaux
1998-2001 Superviseur de Production sur un site de 1000 pers.
Assurer le management de 100 personnes. Augmenter de 25 % de la capacité, et cela sur un périmètre de 3 lignes de Production 1800 pcs/j et du secteur emballage en 3*8 +SD. Résultats +8% Volume et -50% du taux de panne.
1996 - 1998Création puis animation d’un réseau transversal de correspondants TPM dans chacune des Zones Autonomes de Production. Assistance opérationnelle sur la méthode de la démarche T.P.M. Création puis dispense d’un module de formation. Participation et animation de nombreux groupes de résolution Kaizen
1992 - 19961994-1996 Responsable Automatisme au sein des Services Techniques Généraux
Rédaction du cahier des charges et intégration des nouveaux moyens de production. En veille, pour la recherche et l’intégration des nouvelles technologies. Expertise pour les pannes difficiles.
1992-1994 Responsable Automatisme d’un secteur
Amélioration d’une ligne d’assemblage complexe grâce à la formation du personnel Automaticiens et de Production. Utilisation de la TPM avec pour résultat +10 points de T.R.S. (Taux de Rendement Synthétique).
1987 - 199215 pers / CA 2 M€
Clients : RENAULT Orléans, UNISABI (groupe Danone), MATRA, ALSTHOM.
Gestion des projets d’automatisme et du personnel, Reprise du panel clients : en 2 ans la contribution /C.A. d’un client est passée de 80% à 20%, Prise de décisions pour la définition de la stratégie de l’entreprise.
1986 - 1987230K pers / CA 46000 M€
Clients : Tous les grands constructeurs automobiles mondiaux
Gestion des approvisionnements puis lancement de l’ordonnancement des gammes de fabrication.
