Hervé MARIAUD
Directeur Excellence Opérationnelle, Avenance Groupe Elior
Directeur Méthodes et Organisations, membre du comité opérationnel, je conduis le projet stratégique d’amélioration de la productivité de la division Avenance du Groupe Elior. Celui-ci est basé sur une démarche de développement du benchmarking au sein des opérations de la division, par une centralisation et une structuration des méthodes et par la mise en place de nouvelles approches de management opérationnel conduisant à une amélioration continue de la performance.
Directeur des opérations de la filiale française de LSG Sky Chefs, leader mondial du catering aérien, j’ai restructuré les activités opérationnelles implantant les techniques du Lean manufacturing, tout en développant de nouvelles offres de produits et de services. J’ai transformé la chaîne logistique en supply chain.
J’ai réussi le lancement industriel de la marque Bonduelle dans le secteur du légume 4 ème gamme en tant que directeur de l’usine de sa filiale Bonduelle Frais. Dans un contexte de forte innovation, j’ai dirigé, dans ce cadre, un gros projet d’investissement permettant de restructurer l’outil industriel.
Acteur de la conduite du changement, j’insuffle une dynamique d’amélioration permanente par un management participatif, un développement de l’innovation et une conduite rigoureuse des procédés; assurant qualité, performance et sécurité.
WWW.hervemariaud.com
40 contactsMembre du Comité Opérationnel, Directeur Méthodes et Organisation
Avenance (450 M€ de C.A.) est leader sur le marche de la restauration scolaire en France. Face à une dégradation importante de ces marges opérationnelles, Je poursuis au sein des opérations de la Division une démarche structurante d’amélioration de la rentabilité, mise en place avec mon arrivée. Je conduis également des démarches innovantes en matière de process et investissements.
• Pilotage du projet sur 3 ans d’amélioration de la rentabilité des 45 Cuisines Centrales française qui dès la première année à permis une inversion de la tendance en matière de performance de la main d’œuvre.
• Développement de la collaboration autours d’un réseau de compétences, facilitant le Benchmarking et la conduite d’actions communes pilotées en central par la Direction Technique.
• Centralisation des méthodes et des gammes créant un fort levier d’actions dans les opérations et les achats.
• Mise en place de méthode de management opérationnel permettant un processus d’amélioration continue et une évolution culturelle de la première ligne de management.
• Construction d’un reporting opérationnel avec de nouveaux indicateurs clefs.
2001 - 2006Membre du Comité de Direction
LSG Sky Chefs fournie des repas pour 35 compagnies aériennes internationales. Dans un environnement social difficile et face à une évolution importante de ses marchés, elle me demande de prendre le contrôle et de réorganiser son cœur de métier employant 450 personnes.
• Réalisation du diagnostic stratégique de la filiale aboutissant à la définition par le comité de direction d'un projet sur 3 ans.
• Développement des principes du LEAN Manufacturing, méthode d’optimisation de l’organisation industrielle garant d’une démarche de progrès permanent et permettant une amélioration +30 % de la performance.
• Lancement de nouvelles solutions de services et Doublement du chiffre d’affaires pour l’aviation d’affaires.
• Négociation des appels d’offres.
• Amélioration de la qualité de service par la réduction des réclamations : -40%.
• Restructuration de l’entreprise ; ramenant l’effectif de 1 400 à 1000 personnes.
1999 - 2001Fin 1999 BONDUELLE rachète Salade Minute PME leader sur le marché de la salade 4ème gamme. Le groupe me confie la direction de l’Usine de genas (200 pers.), afin de conduire une politique d’amélioration de performance, le lancement de la gamme Bonduelle sur le marché du frais et de créer des synergies avec les autres structures du Groupe Bonduelle.
• Conduite de la croissance et de la profitabilité (+35 % C.A. -10 % coûts directs)
• Lancement de la marque Bonduelle avec une forte différentiation qualité et la conduite d’investissements innovants .
• Mise en place : d’un système d’information (ERP), d’un système MRP et d’un outil de prévision de ventes.
• management des politiques environnement et qualité (normes ISO9001 et ISO14001).
• Gestion des relations sociales et locales.
1995 - 1998L’usine est la 3 eme du Groupe et connaît de grosses difficultés. Ma mission est d’améliorer la performance économique et qualité à travers la mise en place de synergies entre les équipes de maintenance (50 pers.) et de fabrication (150 pers.).
• Apport de la rigueur dans la maintenance et le pilotage de procédés (Certification ISO 9001).
• Retour à la rentabilité par une réduction des coûts directs (-10 %).
• Plan de restructuration lié au redéploiement des ressources sur d’autres site du groupe.
1992 - 1995Durant l’été 1992 le directeur de l’usine me demande de mettre en place un management opérationnel performant et de poursuivre les innovations technologique développées dans cette usine.
• Direction d’une équipe opérationnelle de 8 agents de maîtrise et de 300 pers. sur 6 mois de saison.
• Amélioration de la compétitivité (-25 % coûts directs).
1990 - 1992On me confie la responsabilité de la mise au point d’un produit nouveau et de son lancement industriel. D’autre part, je suis en charge du retour à la profitabilité de l’activité confiture notamment en réorganisant la fabrication (50 pers.) et en redéfinissant les achats de matières premières.