Jean-Claude Toucas

2003 - 2008 Ferraz Shawmut (CA 200M€ - 2000p), Groupe Carbone Lorraine (CA 700M€ - 7000p). Protection électrique, 2ème constructeur mondial Principaux clients : ABB, Toshiba, Siemens, Legrand, Schneider, Hager, Sonepar, Rexel…..
>VP, Directeur des opérations industrielles et Techniques.(usines, achats, R&D, industrialisation, SI)
Membre du comité Exécutif, gérant de la société Tunisienne, membre du board de la JV Hongroise.
Coordination industrielle des sites Usa, Mexique, Inde, Chine, Japon, Tunisie Hongrie, France.
Repositionnement stratégique de l’usine de Saint Bonnet de Mure après la fermeture de nos usines en Allemagne et en Espagne avec changement culturel de production petites moyennes séries à grandes séries : organisations, performances, développement du service Client : progression du taux de service client de 60% à plus de 90% en moins d’un an, développement du management visuel.
Transferts industriels avec montée en puissance des usines Tunisienne (passage de 40p à 220p) , Chinoise (+30p), Indienne (+20p) et Hongroise (+40p) sans répercussion sociale en France.
Développement de nos achats en Inde, Chine, Tunisie et Europe de l’est, développement des méthodologies achats ( Esourcing, KCM, RTC)
R&D : mise en place du développement produit/process par projets sous contrôles jalonnés, mise en place de chantiers d’innovations, recherche de subventions (1,5M€)

2003 HBCE : Cabinet de conseil en entreprises, 10 pers, clients : Faurecia, Renault, Hermes, Ferraz ….
> Directeur de projets sur des missions Productivité, Supply Chain, Lean Manufacturing,
réorganisation générale. Mission principale : Ferraz (groupe Carbone Lorraine) : optimisation du personnel administratif et mise en place des bases du Lean Manufacturing : chantier Hoshin, Milk run fournisseurs, magasins à plat composants et produits finis, petits trains, accélération du flux. Résultats : 40% économie de surface, 20% de productivité, 5 M€ de cash .

1996/2002 FAURECIA : Premier équipementier européen de sièges automobiles 60 000pers CA 13 B€
2001- 2002 > Directeur Activité Glissières (1700 pers ; CA 250 ME)
Mise en place de structures de coordination européenne pour couvrir les 4 sites de production
Réorganisation stratégiques des activités en Europe .Transfert des productions du site de Brières (Fr) sur le site polonais (25 000 gl/j en 2001, 80 000 gl/j en 2002), fermeture de l’activité de Brières. Montée en puissance de l’activité horizon 3ans 2200 pers et 335 ME. Développement du Lean Manufacturing sur l’ensemble des usines, amélioration de la robustesse des process.
Economie annuelle sur marge brute évaluée à 20ME

1999 - 2001 > Directeur usines de Flers (2000 pers ; CA 250 ME)
Réorganisation du site afin de retrouver un bon service Client et les résultats financiers associés : décentralisation des fonctions techniques et logistiques sur chaque site. Renforcement du contrôle de gestion sur chaque unité de production. Renforcement du pôle de compétence monde mécanisme, écriture de guide de conception, lancement des nouvelles lignes de produits et de production.
Remise à plat du système qualité par processus pour l’obtention du TS 16949
Dynamisation des démarches de progrès, Négociation de l’accord 35 h

1996 - 1999 > Directeur des sites vosgiens ( 600 pers ; CA 90 ME ) à St Dié
Mise en place d’une analyse sociologique avec les partenaires sociaux afin d’accélérer les changements culturels : Restructuration des services techniques, recentrage de l’activité sur son cœur de métier, optimisation des effectifs indirects, (gain 20 personnes), Gain 17% de marge brute et 20% des stocks, mise en kanban des sites, déménagement du site administratif, lancement de nouveaux investissements.
Obtention du QS9000 avec mise en place du SMQ par processus

1990/1996 FRUEHAUF : Premier fabricant Européen de Semi-remorques (1000 pers).Filiale de la SESR (société Européenne de semi remorque : 2500 pers 20% du marché européen, 50% du marché français)
1994-1996 > Directeur Usine (500 pers ; CA 70 ME ) Auxerre
Restructuration de l’établissement. Mise en place d’un projet Qualité, amélioration du service client : diminution des reprises par six, mise en place d’un démérite véhicule. Mise en place d’un plan stratégique à 5 ans.
Introduction du montage en ligne des carrosseries et d’une poinçonneuse CN (gain 3M€/an)

1992 - 1994 > Responsable Département Préparation Industrielle (35 pers.)
Département comprenant les services Méthodes, Maintenances, Bureau d’étude des commandes, Données techniques. Introduction d’une CAO, fiabilisation des données techniques dans une démarche Classe A. Animation du projet Classe A

1990 - 1992 > Responsable du Département Logistique du site d’Auxerre (50 pers.)
Ordonnancement, Lancement, Approvisionnement, Magasins, Trafic.
Mise en place d'une nouvelle GPAO, division des stocks par 2 en 6 mois soit un gain en cash de 15MF. Mise en place de commandes ouvertes /EDI

1986/1990 CITROEN : Usine de Rennes
1989 - 1990 > Responsable Production Tôlerie “XM” (500 pers.) Démarrage et montée en production des lignes de production du véhicule XM
1988 - 1989 > Responsable Maintenance Fabrication et Qualité (130 pers.) : Préparation des plans de surveillances, des plans de maintenance, gammes de diagnostic
1987 - 1988 > Ingénieur Fabrication (160 pers. sur 3 équipes).
1986 - 1987 > Ingénieur Qualité : vulgarisation de la méthode Tagushi auprès des cercles de qualité