Marc BRUGIERE

Coordonner et animer fonctionnellement la fonction RH au sein de l'action régionale du groupe EDF.
Job à créer et à découvrir.

Je met en place la Direction Régionale en Grand Centre qui assure quatre missions : l’acquisition d’une vision régionale, la mobilité des salariés, le portage de la marque employeur, l’appui à la mobilité externe. La région est caractérisée par la prépondérance des métiers de la production (5 CNPE, une unité d’ingénierie, une unité de production hydraulique).

L’acquisition d’une vision régionale anticipée permet de renvoyer une image de l’environnement aux unités de la région ce qui leur donne un éclairage complémentaire pour prendre leurs décisions. Je suis, par ailleurs, en charge d’organiser le partage de l’ensemble des visions régionales de façon à enrichir la vision nationale.En terme de mobilité, un processus efficace a été mis en place qui permet d’avoir un taux de succès de l’ordre de 60% sur les dossiers individuels dont la moitié environ dans un délai inférieur à 4 mois. Pour ce qui concerne les opérations collectives de reconversion (types projet ARC de la DPN ou E=MC² de la DCPP) nous avons un taux de transformation supérieur à 30% tendant vers 50%.Concernant la marque employeur, nous obtenons de bons résultats en terme d’apprentissage (>4% de l’effectif, >9% des entrants préparent un bac+5) et nous mettons en place un maillage des établissements destinés à attirer les candidats vers l’entreprise. L’accompagnement de la mobilité externe est une activité plus marginale, même si au-delà des initiatives des salariés elle peut être une modalité pour résoudre les contraintes globales de certains salariés.

Animation en tant qu'intervenant "externe" d'un module intitulé " Management stratégique de la Qualité" pour les licences pro du domaine Qualité.

En tant que Directeur Gestion Finances de la branche « Projet Collectivité », la mission est double : mettre en place le système de gestion de la branche, réaliser les études économiques permettant d’éclairer les décisions à prendre par l’entreprise.Je suis hiérarchiquement rattaché à la Direction Financière et mis à disposition de la branche.

La mise en place du système de gestion de la branche a été réalisée à la satisfaction du Directeur.Rapidement la partie « étude » de la mission a montré que je manquais des compétences financières de base permettant de les conceptualiser et de les piloter efficacement. Dès que le sujet devient trop technique, je suis contraint de faire appel à des consultants ou à la Direction Financière : les choses deviennent plus faciles à l’arrivée du futur directeur financier de ERD qui est un professionnel dans le domaine finance.
Rédaction et validation avec les managers concernés des chapitres « distribution » et « transport » du document de référence en préparation de l'ouverture du capital de EDF.Organisation de la présentation aux banquiers de l’entreprise, puis aux banquiers de l’état-actionnaire.En parallèle, établissement de la « data-room » support des éléments avancés dans le document.
A titre personnel, j’en ai retiré un accroissement de mes compétences financières mais globalement ce poste fut assez frustrant.

La mission du Délégué Ressources recouvre les domaines RH, SI, Qualité, logistique au sens large et contrôle de gestion (pour quelques mois). Elle s’exerce sur deux axes : le portage de ces champs pour la Direction, l’opérationnel pour les structures centrales de la Direction.

La maîtrise des domaines RH, SI et Qualité permet de construire un système de management basé à la fois sur une description des processus (synergie SI et Qualité) et une démarche managériale utilisant le modèle EFQM (synergie RH et Qualité).Au delà de l’organisation et de la mise en place des différentes fonctions, les principaux résultats sont les suivants :
· livraison et déploiement des systèmes d’information clients (Mosaïk),
· déploiement d’un palier technique informatique (palier Vector à l’époque) à partir d’une situation très disparate issue du regroupement d’agents venant de plusieurs directions,
· certification ISO 9002 :2000 de la direction en parallèle du déploiement d’une démarche managériale basée sur le modèle EFQM,
· conception et mise en œuvre du premier « socioscope » de l’entreprise,
· mise en place des relations sociales (légales et relationnelles) au sein de cette nouvelle direction.

Pour le directeur d’unité que je suis, il s’agit de re-dynamiser l’unité, de la remettre en mouvement pour la mettre en situation d’affronter les évolutions législatives et leurs impacts organisationnels.Cette transformation doit, évidemment, se faire sans dégradation des résultats qui sont « dans la moyenne » . En fait, ces résultats honorables ont permis à l’unité de « ne pas se faire remarquer » et le niveau supérieur n’a pas perçu sa stagnation.

A l’issue de mes trois années de présences, l’unité est dans une situation organisationnelle conforme au modèle de l’entreprise :
· organisation en « grands métiers » (clientèle, technique, commercial) en rupture avec les organisations pluridisciplinaires antérieures. C’est à dire que le stade « agences clientèle » a été sauté pour aller directement à l’organisation future souhaitée.
· la mutualisation de la fonction commerciale Grands Clients est réalisée au sein d’une entité régionale mutualisée qui préfigure les futures unités commerciales régionales,
· la mutualisation (au sein de l’unité) de la comptabilité de plusieurs unités est réalisée.
Les résultats de l’unité sont restés, au travers des transformations réalisées, dans le 1/3 supérieur des comparables. En particulier, l’effectif de l’unité est le même qu’en 1997 (env. 850) mais elle intègre une agence comptable mutualisée de 100 personnes en lieu et place d’un service comptable d’une quinzaine de salariés.La situation sociale est, néanmoins, tendue : les transformations ne sont pas toutes digérées par le corps social et la fonction RH est mal maîtrisée.

Au sein du projet, j’assure en direct la coordination d’ensemble : RH (jusqu’à. 100 personnes), planning, budgets (env. 1,8 M Francs sur 4 ans) et direction Qualité du projet.Pendant cette phase est décidée puis construite la première étape de la refonte (Optimia niveau 1) destinée à combler les manques fonctionnels les plus urgents mais également à déployer une infrastructure technique permettant de supporter les étapes suivantes (12000 utilisateurs sur 1200 sites).
Optimia niveau 1 est déployé dans les délais et dans le respect du budget (site pilote en juin 1994).Je porte, pour le projet, la négociation du contrat de réalisation clef en main (env. 600 MF) de Optimia cible.
La réalisation de Optimia cible connaît de réelles difficultés ce qui conduit le Directeur de Programmes à me demander d’en prendre le pilotage en direct en remplacement du chef de projet en charge.

Chef de projet Optimia Cible :
· redressement d’une situation de crise avec le prestataire principal conduisant, notamment, au remplacement du chef de projet par ce prestataire,
· restructuration du pilotage du projet,
· « lutte de tous les instants » pour contenir l’inflation fonctionnelle par laquelle l’entreprise est tentée.
· après une période de redressement de plusieurs mois, le nouveau chef de projet du prestataire principal se tue en montagne : la « foi » est perdue, notamment dans les équipes prestataires mais pas seulement.
Je recommande l’arrêt du projet en août 1996, la décision est prise par l’entreprise en octobre (le projet redémarrera sous une autre forme et avec d’autres prestataires ultérieurement, mais je ne serai pas de cette aventure).J’engage la clôture des aspects contractuels.

En tant que chef d’agence, il s’agit de transformer profondément une agence existante dans un contexte de retour à l’équilibre financier de l’activité de distribution sur Paris.Cette transformation passe par un retour « aux normes de l’entreprise » à la fois en terme d’organisation, de processus et de classement des emplois.Elle concerne tout particulièrement l’activité clientèle (gestion clients et interventions techniques chez les clients) qui, en particulier, n’utilisait pas les logiciels de support standards de l’entreprise.

En 3 ans, l’agence est ramenée aux normes de l’entreprise :
· réduction d’effectif d’environ 40% (effectif de fin de mandat : 135 personnes)
· réduction des coûts au delà de la proportion (coût à plus de 60% sur la main d’œuvre)
· retour du SI client aux standards de l’entreprise (QE/TGC)
· amélioration de la satisfaction client (+ 5%)

En tant qu’adjoint du chef de projet, je participe à la mise en place de la nouvelle agence : définition de l’organisation (retour aux « normes » organisationnelles de l’entreprise) ; recrutement (parmi les populations existantes) et formation du personnel, constitution de l’équipe managériale, information des clients, … Je pilote en direct les aspects logistiques de cette mise en place : préparation des locaux (à partir d’un plateau de bureau nu), définition des approvisionnements, mise en place des fonctions tertiaires (comptabilité, médecines du travail, cantine, …).
Conformément au planning l’agence ouvre ses portes au public le lundi 4 janvier 1988 avec l’ensemble de son personnel formé.

Comme adjoint de l’agence Argonne je contribue à la faire vivre au delà de l’événement qu’a constitué son démarrage. Je pilote plus particulièrement les domaines technique réseau et tertiaire. Il s’agit dans cette phase d’une part de profiter de l’élan du démarrage pour faire évoluer les comportements et mode de travail en « tirant » les autres agences du centre, d’autre part de consolider les modes de fonctionnement.
Fin 1988, les effets de la phase projet avec ce qu’elle induit de dynamisme et d’enthousiasme commencent à s’estomper. L’équipe managériale revoit fortement ses manières de faire et tente, par le lancement d’une démarche qualité, de trouver un second souffle. Lorsque je quitte l’agence en décembre 1989 les résultats de ce « second souffle » sont sensibles mais, en tout état de cause, l’enthousiasme des débuts n’est plus là.Globalement, les résultats de la « nouvelle » agence sont conformes aux attendus et cohérents avec ceux des autres agences de l’unité.

Ingénieur chercheur, je suis intégré dans une équipe qui, à partir d’un travail systématique de compréhension et d’explicitation du comportement « réaliste » des Réacteurs à Eau sous Pression (REP) en situations accidentelles ou incidentelles, conçoit et déploie les outils de la formation des Ingénieurs Sûreté Radioprotection (ISR) nouvellement mis en place dans les centrales.
L’équipe produit à la fois des sessions de formation pour la première génération d’ISR, des notes et matériaux pour intégration dans les sessions suivantes (reprises par les structures de formation de l’entreprise) et des documents de référence (transfert des connaissances) diffusés dans toutes les centrales pour aider à la formation continue et à la compréhension des phénomènes en exploitation.

Toujours en tant qu’ingénieur chercheur, je tire profit de la compétence acquise sur le comportement des centrales en contribuant au développement d’un outil de simulation numérique du fonctionnement thermohydraulique des réacteurs REP. L’objectif de l’entreprise est, alors, de disposer d’un outil réaliste pour comprendre le fonctionnement normal ou légèrement incidentel des réacteurs (par opposition aux outils utilisés pour le dimensionnement qui, par nature, travaillent aux limites de l’installation ou des normes).
Le code SIROP CP2 est disponible et rend bien compte du fonctionnement de la centrale de référence (St-Laurent B2).