Philippe BOMBARDIER

Le climat social peut être identifié comme le degré de satisfaction qui règne dans une entreprise, une collectivité. Il est notamment influencé par :

• Des facteurs extérieurs : crise économique, augmentation du chômage, perspective des réformes institutionnelles, ...
• Des facteurs internes : particulièrement tout ce qui concerne les grands sujets RH et aux pratiques managériales, tels que l’implication des collaborateurs, les nouvelles méthodes d’organisation du travail, la marges de manœuvre des salariés, la précarité, la qualité du service, la standardisation, certains modes d’évaluation, la reconnaissance, la charge de travail, la perte du sens…

Les enjeux sont majeurs dans la mesure où le climat social a un impact direct sur la santé des agents, l’efficience, la qualité de la relation clients-usagers et sur l’image d’une collectivité.

Le développement de stratégies d’adaptation des organisations et des modes de fonctionnement pour faire face aux difficultés économiques et à l’évolution des attentes et des besoins de nos concitoyens, engendrent des évolutions de l’environnement professionnel et des pratiques managériales qui peuvent conditionner le bien-être et la santé des agents.

Une enquête IFOP pour l’IRPS de mai 2010, sur l’accord-cadre santé et sécurité au travail, montre que 83% des décideurs de collectivités locales interrogés perçoivent comme particulièrement vives les difficultés des agents en matière de santé et de sécurité. Une enquête récente réalisée par « la Gazette »-Pragma auprès des agents territoriaux confirme que la question du « climat social » est d’actualité dans la fonction publique territoriale.

Dans ce contexte, la Conseil général de l’Isère a souhaité créer une mission « Qualité de Vie au Travail » qui a pour finalité de développer une démarche de suivi et d’analyse du climat social dans le but d’apporter des éclairages préalables aux décisions et sur les pratiques managériales pour favoriser le bien-être au travail de ses collaborateurs.

Stratégie RH
Management (analyse transactionnelle), accompagnement du changement, gestion de projet, communication.
Bien être, santé et sécurité au travail

4600 agents, DRH de 100 agents, budget RH de 169 M€.

La nécessité d’adapter en permanence les organisations et les pratiques aux évolutions du contexte et des attentes de nos concitoyens nécessite à la fois de développer des stratégies d’adaptation des compétences et des stratégies de préservation de la santé des agents dans la mesure où ces adaptations sont un terrain fertile en facteurs susceptibles de miner menacer - altérer leur santé mentale et physique.
Ainsi, dans un contexte économique contraint qui nous conduit à maîtriser la masse salariale, et de vieillissement de la population, les principaux enjeux RH pour la collectivité sont :

1- MAITRISER L’EVOLUTION DE LA MASSE SALARIALE
2- FAVORISER UNE MEILLEURE ADEQUATION ENTRE LES COMPETENCES ET LES MISSIONS AU REGARD DES BESOINS DE LA COLLECTIVITE, DES NOUVEAUX EFFECTIFS CIBLES ET DES SOUHAITS D’EVOLUTION PROFESSIONNELLE DES AGENTS
3- GARANTIR AUX AGENTS D’ASSURER LEURS MISSIONS DANS DES CONDITIONS ADAPTEES DE PRESERVATION DE LEUR SANTE (SUR LE PLAN PHYSIQUE ET MENTAL)
4- ACCOMPAGNER LES ADAPTATIONS DE LA COLLECTIVITE DANS LE CONTEXTE DE DIFFICULTES FINANCIERES.
5- ADAPTER LES OUTILS RH POUR PARTICIPER A L’EFFORT DE LA COLLECTIVITE EN DEGAGENT DES GAINS DE PRODUCTIVITE

Pendant 3 ans j'ai occupé la fonction de directeur des ressources humaines. A ce titre, j'ai développé une politique des ressources humaines qui vise à accompagner les évolutions de l’établissement au travers de pratiques innovantes et qui fait de la santé au travail un enjeu majeur. Cette gestion des ressources humaines rénovée avait pour ambition la conciliation des besoins individuels et collectifs au travers de mesures équilibrées en vue de favoriser l’atteinte des objectifs de l’établissement et la situation individuelle de chaque agent.

Elle s’appuyait sur deux ambitions :

- Le développement des compétences
- Le développement des relations de travail

Ainsi, la direction des ressources humaines met en œuvre deux chantiers majeurs pour l’établissement :

q Une Politique de Développement des Compétences qui recherche :

o L’adéquation des compétences et des missions

o La mise en place de déroulements de carrière harmonieux et valorisants pour les agents

q Une Politique de la Santé et de la Prévention des Risques destinée à faire évoluer l’environnement professionnel de façon à :

o Valoriser l’outil de travail en s’appuyant sur des actions de prévention et en assurant la mise aux normes réglementaire

o Prendre en compte l’impact des mesures envisagées sur la performance et les personnes (santé, bien être, développement professionnel)

Je suis rentré à l’Institut du Cheval en 1997 comme chef du service administratif dans le département SIRE (fichier central des équidés).
Lors de la création de l’établissement public « Les Haras nationaux » en 1999, j’ai participé à la mise en place du nouvel établissement en qualité d’adjoint au directeur de la filière.
En 2001, j’ai été nommé adjoint au DRH pour contribuer au redressement de cette direction qui connaissait quelques soucis.
En 2003, la nomination d’une nouvelle DG a ouvert une nouvelle étape de la modernisation de Haras nationaux (institution crée en 1665 par Colbert). En qualité de chargé de mission puis de directeur de cabinet, j’ai co-piloté la mise en œuvre d’une démarche de modernisation culturelle et organisationnelle fondée sur la mise en place d’une démarche entrepreuneuriale.
Adjoint au chef de projet "Les Haras, nouvelle génération"
- Chef de projet pour la démarche de mutation culturelle
- Adjoint chef de projet pour la mise en place d'une démarché métiers en vue de définir les nouveaux métiers de l'établissement
- Chef de projet pour la mise en place d'un plan d'accompagnement à la mobilité qui a concerné l'ensemble du personnel
- Gestion de la communication interne sur le changement
- Repositionnement du conseil d'administration et du comité stratégique
- Suivi de l'appel à projet pour la transforation des dépôts d'étalons en pôles hippiques
- Chef de projet pour la mise en place du fonctionnement par projets
-Chef de projet pour la mise en place de la programmation régionale dans le prolongement du management par objectifs
- Chef de projet pour la mise en place de la communication institutionnelle et politique
- Mise en place du cabinet
- Mise en place du comité opérationnel
- Animateur du comité opérationel
- Porte parole de la directrice générale en région Limousin, lieu d'implantation du siège social de l'établissement