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Sébastien ROCHE

LYON

Electionseuropéennes 2024

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En résumé

DIRECTEUR GENERAL
INDUSTRIE B to B - B to C
PME – ETI – FILIALE DE GROUPE
MOBILITE FRANCE ET INTERNATIONAL

- Entrepreneur, je crée, redresse et/ou développe les sociétés que je dirige avec force et efficacité.
- J’aime analyser l’environnement et la situation interne pour définir la vision et la stratégie en accord avec mes actionnaires.
- Grâce à cette anticipation, je décide, guide et manage mes équipes pour atteindre des objectifs ambitieux.
- Mon sens de la communication me permet d’expliquer et de convaincre pour créer et maintenir l’engagement et le succès.
- Je suis orienté client et résultat, exigeant mais proche de mes actionnaires, de mes équipes et du terrain.

- Sportif, adaptable, enthousiaste, innovant, fédérateur, charismatique.
- Rigoureux, organisé, autonome, curieux, dynamique.
- Fort leadership avec des valeurs humaines, honnêteté, respect, confiance, loyauté, travail.
- Attaché à mes racines avec une vision prospective globale.

Mes compétences :
Automobile
Direction générale
Packaging
Stratégie
Leadership
Industrie
Résultat
Développement international
Challenge
Innovation
Adaptabilité
Conduite du changement
Optimisation des process
Ressources humaines
Développement commercial

Entreprises

  • SOLEV (Groupe POCHET) - Directeur Général - Reporte au DG Groupe

    2013 - 2016 Société de décor pour les secteurs du packaging parfum et cosmétique, 320 p, CA de 23 M€

    Retournement et pérennisation de la société :
    • Définition et mise en place du plan stratégique : Centrage sur le cœur de métier différenciateur (métallisation et laquage) : Nouveau marketing produit et optimisation du mix, pénétration de segments spécifiques par machines low cost, sous-traitance de la décoration basique, développement commercial par contrats cadres et plans de progrès.
    • Productivité : Rationalisation industrielle, robotisation et amélioration permanente.
    • Restructuration lourde : Pilotage du plan social (réduction de 320 p à 180 p) : Aucune grève et Livre I signé par tous.
    • Optimisation financière : Mise en place d’un contrôle de gestion fiable et rapide.
    • Gestion du projet d’autorisation administrative d’exploiter dans un contexte environnemental très tendu.

    --> Passage du CA de 23 à 18 M€ et du résultat net après impôts de -1,5 M€ à +1,4 M€.

  • Berthoud - Directeur Général - Reporte au DG Groupe

    BELLEVILLE SUR SAONE 2012 - 2013 Constructeur de pulvérisateurs agricoles, 300 p, CA de 56 M€

    Optimisation et développement de la société :
    • Dynamisation du management, fédération des équipes autour d’un projet d’entreprise rénovateur et mobilisateur.
    • Redéploiement stratégique : Innovation et renouvellement des gammes, développement commercial sur l’export priorisé, optimisation des marges et amélioration de la qualité.
    • Redressement de la filiale suisse, croissance de la filiale russe, optimisation de la filiale anglaise.

    --> Progression du CA de 53 à 56 M€ et du résultat net de 6,9 à 8,7 %.

  • Amcor - Directeur Général - Reporte au Président de la branche Tabac

    Barbezieux-Saint-Hilaire 2004 - 2012 Packaging carton pour le secteur du tabac, 210 p, CA de 54 M€

    Optimisation et développement de la société :
    • Redéploiement stratégique sur 2 axes : Produits différenciateurs et produits à fort volume :
    · Redéfinition de notre positionnement marketing produit, création d’une cellule d’innovation et de développement, développement de séries spéciales avec les équipes marketing et développement clients.
    · Baisse de nos délais et de nos prix de revient : investissement dans une rotative ultra-moderne (15M€), réduction d’effectif (-51p) et de la masse salariale (-10%), amélioration continue, optimisation des achats.
    • Développement commercial : Mise en place de contrats sur 4 à 5 ans avec volumes minimaux et plans de progrès.
    • Ressources humaines : Mise en place d’un programme de GPEC avec organization plan et entretiens annuels.
    • Finance : Optimisation du reporting et du process de budget et business reviews.

    --> Augmentation du CA de 42 à 54 M€ et du résultat net avant impôts de 8,7 à 17,8% sur un marché mondial en stagnation.

  • ROCHE SA - Créateur de l'entreprise

    2003 - 2004 Création d’entreprise : Projet dans l’agroalimentaire --> Parcours très formateur, riche et positif.

  • Haulotte Group - Directeur de division industrielle - Reporte au DG Groupe

    L'Horme 2000 - 2003 3ème constructeur mondial de nacelles élévatrices

    Création et développement d’une Business Unit (3 sites, 300 p, CA de 105 M€) :
    • Création, management et développement de 2 usines : Reims en 2000 (140 p, 4000 machines/an, CA de 40 M€) et Le Creusot en 2001 (140 p, 2500 machines/an, CA de 65 M€) : Recrutement et formation du personnel, développement de la nouvelle gamme, implantation des moyens, organisation et structuration des services.
    • Définition, mise en place et suivi de la stratégie avec business plan et système de pilotage.
    • Mise en place et management des services centraux : marketing, achats, études, qualité, SAV, finance et RH.
    • Complément et renouvellement de la gamme dans tous les segments : 7 nouvelles machines en 3 ans.

    --> Progression de 12 à 36% des parts de marché en Europe, baisse de 21% des prix de revient, amélioration de 32% du niveau de qualité, résultat net de 12% après impôts.

  • CESI - Responsable de département commercial et consultant en organisation industrielle

    PARIS 1996 - 2000 Leader français de la formation et du conseil

    Redressement et développement d’un centre de profit commercial (15 p, CA de 2 M€) :
    • Définition et mise en place d’une stratégie marketing pour cibler nos actions.
    • Gestion des grands comptes clients - Suivi commercial et technique des affaires.
    • Création et développement de l’activité conseil et assistance technique.
    • Interventions de conseil, formation et assistance technique en organisation industrielle.

    --> Progression du CA de 0,8 à 2 M€ en 3 ans : fidélisation ; conquête de nouveaux marchés.
    --> Amélioration sensible des performances industrielles de nos clients.

  • ELECTRICFIL AUTOMOTIVE - Responsable d'Unité Autonome de Production

    1995 - 1996 Equipementier automobile

    Management d’une activité industrielle globale (60 p, CA de 10 M€).

    --> Passage de la disponibilité machine de 70 à 97 %, du taux de rebuts de 4 à 1,5 %, du taux de service de 85 à 98 % ; travail en plateau pour l’implication de tous dans un projet commun.

  • PEUGEOT - Responsable d'Unité Autonome de Production

    Paris 1992 - 1995 Constructeur automobile

    Management d’une unité autonome de production (250 p, habillage de 400 caisses/jour) :
    • Lancement du restylage de la 605 : amélioration de la qualité.
    • Lancement de la 406 : optimisation du travail en plateau (ingénierie simultanée), participation au projet de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
    • Mise en place d’une démarche participative de maintenance et de fiabilisation des installations.

    --> Passage de la 605 devant la Safrane dans les enquêtes de satisfaction clients, niveau de qualité de la 406 multiplié par 2 par rapport à la 405.

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