-
MARIE - Groupe LDC
- Directeur Commercial GMS Traiteur & Surgelés
Rungis
2014 - maintenant
Société Marie SAS – Plats cuisinés en Traiteur Frais & Surgelés (CA : 210 M€)
Missions :
- Elaborer et mettre en place la stratégie commerciale (politique tarifaire, assortiment, dynamique promotionnelle, plans force de vente)
- Assurer une relation de proximité client au plus haut niveau
- Mettre en place et suivre les budgets annuels
- Négocier et valider les accords commerciaux avec l’ensemble des centrales d’achat
- Elaborer et piloter les KPI’s métiers (Compte clés, Category Manager, Force de vente)
- Définir les objectifs par enseigne et garantir l’excellence opérationnelle
- Diriger, développer et accompagner l’équipe commerciale (78 personnes)
Résultats :
- Marie devient leader en Traiteur Plats cuisinés devant Fleury Michon (leader historique)
- En Surgelés, consolidation du leadership de la Marque (gain de 3.5 pts de part de marché)
- Sur la base d’analyses catégorielles, lancement en exclusivité et en avant-première d’une gamme Snacking en Traiteur et de Plats cuisinés en Surgelés chez Carrefour en 2015
- Croissance de 16.5 % du CA en 2 ans
- Multiplication du REX par 2.5
-
Florette
- Directeur Commercial France et Benelux GMS/RHF
Paris
2006 - 2014
Florette (Salades & Crudités prêts à l’emploi) 200 M€ - 1 500 personnes - Groupe AGRIAL 3 600 M€
Membre du Comité de Direction
Ce poste était totalement en phase avec mon projet, à savoir une extension de mon périmètre par rapport au poste précédent, en termes de gammes de produits commercialisées (MDD), de circuits de distribution (RHF) et de zone géographique (Belgique).
Sur ce nouveau périmètre, j'avais la responsabilité de définir et mettre en œuvre la stratégie commerciale, superviser le développement et le suivi des grands comptes, analyser les tendances et évolutions du marché, piloter les budgets, assurer le reporting et manager les équipes de ventes, les category manager, les compte clés et l'ADV.
L’étendue et la diversité de la fonction, m’ont permis de renforcer mon sens du collectif afin de faire concilier les contraintes aussi bien commerciales qu’agro-industrielles et par voie de conséquence, ma vision stratégique et ma culture du P&L.
Pour accroître et dynamiser les ventes, (gain de 5.2 points de part de marché en 7 ans pour la marque Florette en France, consolidant sa position de leader, 24.8 % de PDM), j’ai procédé à une refonte totale de la force de vente en place (80 personnes) avec une spécialisation par métier associée à un plan de formation assurant la montée en compétences des collaborateurs, défini les KPI afin de pouvoir mesurer l’évolution du niveau d’excellence opérationnelle et créé le département Category Management (passage de 1 à 3 personnes en 6 ans).
-
MADRANGE
- Directeur Commercial France GMS
Limoges
2002 - 2006
Madrange (Charcuterie / Traiteur Libre Service & Coupe) - CA 200 M€ , 1 500 personnes
Membre du Comité de Direction
Ma 1ère Direction Commerciale. J’avais en charge la Marque Madrange, sur la France dans le circuit GMS sur l’un de ses rayons stratégiques: le jambon cuit avec de sérieux concurrents.
Le challenge, au-delà d’intégrer une société familiale après 15 années de multinationale américaine, était de recréer une dynamique de croissance forte sur les gammes vendues au rayon libre-service afin de contrebalancer l’érosion du rayon coupe traditionnelle.
Pour le réaliser, une fois la stratégie commerciale élaborée et conjuguée à l’approche catégorielle et merchandising (création du département), nous avons travaillé en très grande proximité avec le Marketing pour assurer avec succès le lancement des nouveaux produits.
Cette expérience m’a permis de consolider mon savoir-faire tant sur la négociation des comptes stratégiques de la Grande Distribution, que sur la proximité client, mais aussi mon sens du business, très orienté résultats pour répercuter les hausses de matières premières dans nos prix.
En position de challenger, sur un marché très concurrentiel, j’ai développé mes aptitudes à dégager une vision stratégique combinant les idées innovantes et concrètes pour garantir le résultat.
-
HJ Heinz
- Directeur National des Ventes
1997 - 2002
Groupe Heinz France. Marques Heinz, Petit Navire et Weight Watchers (CA France : 130 M€ – Effectif 500 personnes)
Le groupe Heinz ayant décidé de fusionner les forces de vente de ses 3 filiales en France, j’ai saisi l’opportunité de créer le poste de Directeur National des Ventes.
Après 5 ans passés sur les fonctions de négociations nationales auprès des grands comptes, cela me permettait d’acquérir une réelle compétence en management, dimensionnement et organisation de la force de vente et de développer mon savoir-faire et surtout mon savoir-faire-faire.
La fusion des équipes, aux historiques et cultures radicalement différents (agents commerciaux/chefs de secteur) m’a demandé de faire preuve de créativité, d’intelligence relationnelle, d’écoute mais aussi de convictions pour créer une culture commune, une solidarité entre les équipes tout en dynamisant leur motivation.
Le résultat a été probant puisque Petit Navire est devenu le leader incontesté du rayon, devant le leader historique Saupiquet en 2001.
-
Société Petit Navire
- Directeur des Clients Nationaux
1992 - 1997
Filiale du groupe Heinz - Conserves de poissons (CA France : 100 M€ – Effectif 400 personnes)
Après 3 ans en tant qu’unique Compte Clé de l’entreprise, en charge des négociations nationales auprès des grands comptes, et compte tenu de l’évolution des structures de nos clients (les débuts du category management), j’ai recommandé d’étoffer la cellule Négociations afin de maintenir la proximité client et le professionnalisme attendu par les enseignes.
J’ai recruté en interne et promu un chef de produit et le responsable des promotions au poste de compte clé. Ce choix était le plus pertinent et surtout le plus synergique possible. Ils avaient tous les 2 des choses à s’apprendre mutuellement et n’avaient pas d’expérience de la négociation.
Je me suis attaché à les former sur la négociation et à déléguer progressivement les grands comptes pour préserver ma prise de recul et vision globale, ma capacité d’analyse, tout en veillant à l’excellence opérationnelle pour assurer la croissance de l’entreprise.
Au cours de cette période, Petit Navire a été référencé nationalement dans les enseignes Casino, Système U et Intermarché et devenait un challenger très crédible vs Saupiquet.
-
Société Petit Navire
- Directeur Régional des Ventes
1991 - 1992
Filiale du groupe Heinz - Conserves de poissons (CA France : 100 M€ – Effectif 400 personnes)
Négociations avec les grands comptes régionaux (Scarmor, Scaouest, Système U Ouest)
Management d'agents commerciaux (7 personnes)
Croissance des volumes de la région de 18 %
Création d'une PLV toujours utilisée à ce jour
-
Société Petit Navire
- Contrôleur de Gestion Commerciale
1988 - 1992
Filiale du groupe Heinz - Conserves de poissons (CA France : 100 M€ – Effectif 400 personnes)
Reporting et recommandations auprès de la Direction Commerciale et du DAF
Formation et management d'une équipe de 3 personnes
-
Société Petit Navire
- Responsable Merchandising
1986 - 1988
Filiale du groupe Heinz - Conserves de poissons (CA France : 100 M€ – Effectif 400 personnes)
Création d'un nouveau concept Merchandising et d'un nouveau mobilier
Animation et formation d'une force de vente composée d'agents commerciaux
Réimplantation de plus de 200 hypermarchés
-
Euromarché Athis-Mons
- Chef de rayon Epicerie
1984 - 1986
Initiation et mise en place des premiers gestionnaires de stock
Après 21 mois d'ancienneté, j'étais promu Chef de Département Epicerie - Liquides - DPH
