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Aldes Aéraulique
- Responsable pole amélioration continue processus achats
2011 - maintenant
Aider à améliorer l'efficacité au service achats
- en formalisant les modes opératoires avec les utilisateurs
- en mettant à disposition les outils et données nécessaires
Suivre les performances des fournisseurs à l'aide d'indicateurs adaptés à nos besoins et consolider les plans d'amélioration.
Mettre en place une gestion des risques fournisseurs et coordonner le plan de levée des risques associé.
Participer à diffuser une culture achats hors service achats.
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ALDES Aéraulique
- Coordinatrice Qualité achats
2007 - 2011
Formaliser les exigences vis à vis des fournisseurs, qu'elles soient purement techniques ou davantage de l'ordre du système qualité est l'un des enjeux du management des fournisseurs. En collaborant avec les différents services de l'usine : BE, qualité, achats, marketing, industrialisation, j'ai pu proposer des outils qui facilitent cette formalisation : analyse fonctionnelle, questionnaire d'audit process, acceptation d'échantillons initiaux...
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TI Automotive Fuel Systems
- Responsable Qualité usine
2006 - 2007
TI Automotive est un équipementier automobile d'envergure mondiale. Le site de Chalons en Champagne est dédié à la production de pompes et modules à carburant, intégrés dans le réservoir des véhicules automobiles.
En tant que responsable qualité interne, je coordonne les activités des différents acteurs de la qualité sur le site : qualité fournisseurs, méthodes qualité, qualité production afin d’atteindre le niveau qualité requis par les clients, de réduire le coût de non qualité du site et de prévenir les récurrences.
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TI Automotive Fuel Systems
- Responsable Qualité Fournisseurs et métrologie
2004 - 2006
Missions : organiser un système d’assurance qualité fournisseurs permettant d'assurer le niveau qualité demandé par nos clients et de réduire les perturbations de la production liées aux composants (encadrement de 14 personnes (cadres, techniciens et opérateurs). 180 fournisseurs, 20 millions de composants reçus par mois.
Résultats : division par 3 du nombre d’incidents qualité fournisseurs en 3ans.
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Valeo systèmes de détection
- Chef de projet Renault Nissan
2003 - 2004
Missions : manager chaque projet dans le respect des objectifs QCD et de la satisfaction du client. (Encadrement d’une équipe projet de 5 personnes, cadres et techniciens). Répondre aux consultations clients dans un contexte de forte diversité liée à l’ajout constant d’options pendant la vie des véhicules.
Résultats : gestion de 7 projets (investissements : 980 K€ - CA annuel résultant : 8 millions €).
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VALEO Systèmes d'Essuyage
- Chef de projet
Paris
2001 - 2003
Missions : manager chaque projet dans le respect des objectifs QCD et de la satisfaction du client (Encadrement d’une équipe projet de 7 personnes , cadres et techniciens). Répondre aux consultations clients.
Résultats : gestion de 19 projets (investissements : 940 K€ - CA annuel résultant : 7 millions € ). 30 prospections de clients nouveaux pour le site via des offres technico-économiques détaillées et adaptées aux spécificités de chacun. Création d’un pôle d’expertise « bras-balai plastiques », 1er projet avec un client japonais réussi (1ère exportation du site au Japon), projets obtenus avec des clients nouveaux pour le site.
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VALEO Systèmes d'Essuyage
- Ingénieur qualité conception projets export
Paris
1998 - 2000
Missions : garantir le respect de la charte de développement des produits nouveaux et s'assurer que tous les moyens sont mis en oeuvre pour atteindre les objectifs qualité jusqu'à 6 mois après le démarrage série. Traiter toutes les non-conformités et négocier avec le client. Obtenir l’homologation du produit et du process par le client.
Resultats : gestion de 13 projets pour les clients Nissan, BMW, Rover, Honda, Toyota, Opel, Suzuki et PSA.aucun retour client. PPM intenes sur ces nouveaux produits < PPM interne série sur produits similaires.
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VALEO Systèmes d'Essuyage
- Ingénieur qualité fournisseurs
Paris
1995 - 1998
Missions : gérer les problèmes qualité liés aux composants (gestion immédiate du curatif, validation des actions menées, préventif) , accepter les échantillons initiaux des nouvelles pièces.
Résultats : non-qualité sur mes fournisseurs divisée par 2 chaque année, démarrage réussi de nouveaux fournisseurs sur des pièces sensibles (engrenages, connectique).
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AFVP
- Responsable de la filière artisanat traditionnel au Burundi
1993 - 1994
au sein d'un projet de développement de l'artisanat au Burundi, financé par le FED (fonds européen pour le développement), concevoir, mettre en place, suivre et évaluer des activités d'aide aux artisans traditionnels (formations, appui technique, aide à l'approvisionnement, aide à la commercialisation,...).
