Stephane NAVARRA

En résumé

Entreprises

• ETI/PMI - Directeur Général

  2012 - maintenant Responsable pour la définition et l’implémentation de stratégies de redressement ou de croissance pour des ETI/PMI sous le contrôle de fonds d’investissement
  
  • 2015/2017 : Définition de la stratégie et l’implémentation d’une infrastructure industrielle à la société CDE (15 M€, 120 personnes), spécialisée dans la conception et la production de réservoirs en aciers pour l’O&G, l’énergie et les industries de transport, après son acquisition et son intégration dans le groupe ALCE, et pour la définition et la mise en place d’une stratégie de croissance externe pour le groupe ALCE. Après avoir pris le mandat social de Président :
  • Amélioration de la Sécurité : mise en place du management des risques, réduction des accidents de 25% en 1 an
  • Augmentation des ventes de 17% en 1 an grâce à un développement commercial sur 4 axes (clients perdus, nouveaux segments, nouveaux produits, nouveaux pays)
  • Amélioration de la profitabilité :
  o Mise en place d’un ERP en 9 mois
  o Création d’un département Achats : coûts -5% en 6 mois
  o Réorganisation de l’outil de production : 5S, Lean Management, MRP
  • Définition d’une roadmap pour de nouvelles acquisitions en France et en Allemagne
  
  • 2014 : Restructuration du business Off-Shore, définition d’une nouvelle stratégie et management P&L d’une société d’échafaudages spécialisée dans l’industrie pétrolière basée au Royaume-Uni (ventes 500 M€) : nouvelle organisation, sécurisation du budget 2014 (EBITDA 10%) et définition d’un business plan pour croître de 250 M€ en 5 ans
  
  • 2013 : En partenariat avec Dirigeants & Investisseurs (société leader dans le retournement basée à Paris) :
  o Audit pré-acquisition d’une société (ventes 20 M€) produisant des machines de tri de déchets industriels : définition d’un plan permettant de passer d’un EBITDA de 0% à +12% en 4 ans grâce à un plan commercial ambitieux, une restructuration et un plan d’investissement de 8 M€
  o Audit et mise en place d’un plan de retournement pour une société d’éclairages industriels (ventes 25 M€) : EBITDA amélioré de 5% (2012) à 13% (2013)
  o Définition d’un plan de retournement d’une société produisant de la nourriture pour animaux (ventes 200 M€) : EBITDA amélioré de -21 M€ (2012) à l’équilibre (2013) grâce à une restructuration, des économies achats et logistique et la vente d’une usine, avec un plan d’amélioration ultérieur de +8 M€
  o Retournement d’une société produisant des contre-plaqués (ventes 25 M€) (restructuration et plan commercial) : EBITDA amélioré de -16% (2013) à l’équilibre (2014), avec un plan d’amélioration de +5 M€ pour 2015
  
  • 2012 : création d’une société (ventes 10 M€) spécialisée dans les services industriels pour la sidérurgie : plan de financement, premiers contrats pour 10 M€, business plan pour atteindre des ventes de 50 M€ en 4 ans avec un EBITDA de 26%

• Harsco Metals - Président Europe

  2006 - 2011 Consolider et développer le business profitablement.
  
  - Rapportant au CEO Harsco Metals monde (1.5 B$, 11000 personnes), responsable de la Région Europe Continentale puis Europe, la plus importante du groupe : 70 sites (UK, Suède, Norvège, Hollande, Espagne, Portugal, France, Belgique, Luxembourg, Italie, Pologne, Tchéquie, Slovaquie, Roumanie, Serbie, Russie) et 45 entités juridiques
  
  - Définition d’une nouvelle stratégie consolidant l’Europe de l’Ouest et développant l’activité sur les pays de l’Est afin d’atteindre 1000 M$ de ventes et d’augmenter la profitabilité opérationnelle de 9% en 2006 à 15% en 2015:
  
   Mise en place d’une politique sécurité stricte (discipline, formations, observations situationnelles, audits management) : accidents -50% entre 2006 et 2010
   Ventes : de 250 M$ en 2006 à 600 M$ en 2011 (100 M$ par croissance interne, 50 M$ par acquisition, 200 M$ par consolidation de business)
   Gestion de la crise en 2009 (34% de réduction de la production d’acier en Europe) : ventes de 465 M$ à 330 M$, 112 M$ de réduction de coûts (restructuration de l’organisation avec suppression de postes : 430 intérimaires et 450 salariés permanents), réduction des investissements de 55%, gestion des réductions de prix demandées par les clients. Résultat : maintien de profit opérationnel pendant la crise.
   2011 : ventes +5%, profit opérationnel +10%, productivité effectifs et capital +10%
   Refonte de l’organisation : création des départements « Business Development », « Strategy & Marketing » et « Industrial », développements stratégiques des départements Human Resources (évaluation performance/potentiel 9-box, plans de successions, évaluation de performance pour 100% du staff,…), Supply Chain et Safety. Organisation reprise et étendue ensuite par le Groupe au niveau mondial.
   Optimisation des coûts : consolidation de 9 business units en 5, rationalisation des fonctions centrales et consolidation des sièges nationaux, implémentation et audit des meilleures pratiques industrielles, Lean-Sigma / re-engineering, optimisation de la supply chain, management de toutes les initiatives grâce à un outil PMO (Project Management Office)
   Développement sur de nouvelles zones : Russie (2 contrats majeurs), République Tchèque (1 contrat majeur), Italie (1 contrat majeur en 2010),…

• ALSTOM - Directeur Général

  Saint Ouen 1989 - 2005 2004-2005 Alstom Transportation Inc. (Hornell New-York USA)
  CA 350 M$, 1 400 personnes.
  Vente, Conception et Fabrication/Réhabilitation de trains pour les USA.
  DIRECTEUR GÉNÉRAL
  Redresser une entreprise en pertes.
  CA 2004 : 350 M$ après 250 M$ en 2003.
  - Réduction des pertes (- 40 M$ en 2004 après -180 M$ en 2003), Restructuration (- 150 personnes), Redressement de l’outil industriel (MRP, lean-manufacturing), Livraison dans les temps de 3 contrats en perdition, Conduite du changement (KPI, 5S, Six-Sigma)
  
  2001-2004 General Railway Signaling (filiale d’Alstom) (Rochester New-York USA)
  CA 100 M$, 450 personnes., 2 filiales (Taiwan, Chine).
  Vente, Conception et Fabrication de systèmes de signalisation ferroviaire pour USA et Asie
  PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL
  Redresser une filiale rachetée par Alstom en 1998 et fortement déficitaire.
  Implémenter une stratégie de développement profitable de la société.
  - Profit : 10 M$ en 2004 après –3 M$ en 2001 (2 Plans Sociaux pour 350 personnes en 2 ans, 2 usines consolidées en une, réduction de 2 niveaux hiérarchiques, lean-manufacturing, transfert de 5 M$ d’activités vers Chine et Brésil), Carnet de commandes : +50% en 2 ans
  - Nouvelle stratégie : rationalisation du portfolio produits, sélectivité aux USA et focus sur l’Asie, performance opérationnelle (SAP, gestion de projet, certification logicielle CMM niveau 2, Six-Sigma, certification ISO9001-2000)
  
  2000 Alstom Transport (Paris France)
  CA 4 B€, 30 000 personnes
  VICE-PRÉSIDENT Offres et Projets
  Mettre en place une culture et des process de management de projet
  
  1999-2000 Alstom Matériel Roulant (Barcelone Espagne)
  Unité de Barcelone - CA : 260 M€, 1 100 personnes.
  DIRECTEUR GÉNÉRAL Adjoint
  Délivrer les résultats d’une unité en pertes et en fortes difficultés.
  
  1997-1999 Alstom Traction Ltd (Preston UK)
  DIRECTEUR des PROJETS
  
  1990-1997 Gec-Alsthom Transport / Systèmes Electroniques Embarqués
  95 – 97 DIRECTEUR Offres et Projets (Villeurbanne)
  89 – 95 CHEF de PROJET TGV (Villeurbanne puis La Défense)

Formations

• Ecole Centrale Lyon

  Ecully 1985 - 1988 Ingénieur
  
  Electricité spécialité micro-électronique
  
  DEA Micro-électronique
  
  Séminaire de Stratégie avancée – Columbia Business School
  Programme de Management avancé – INSEAD